Budgeting คืออะไร?
การจัดทำงบประมาณหมายถึงกระบวนการที่ บริษัท ใช้ซึ่งมีการประมาณการรายได้โดยละเอียดและค่าใช้จ่ายของ บริษัท สำหรับช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจงในอนาคตโดยพิจารณาจากปัจจัยภายในและภายนอกที่แตกต่างกันที่เกิดขึ้นในเวลานั้น
งบประมาณคือแผนงานที่จะคำนวณรายได้และค่าใช้จ่ายจากการดำเนินงานที่คาดหวังขององค์กรในอนาคต กล่าวอีกนัยหนึ่งสำหรับธุรกิจการจัดทำงบประมาณของนิติบุคคลคือกระบวนการจัดทำงบแสดงผลทางการเงินโดยละเอียดที่คาดการณ์ไว้ในช่วงเวลาหนึ่ง เป็นการประมาณอนาคตในขณะที่นำปัจจัยการจัดการมาพิจารณาจากปัจจัยภายในและภายนอกขององค์กร
ในทุกองค์กรฝ่ายการเงินมีบทบาทสำคัญในการจัดทำงบประมาณโดยปรึกษาหารือกับผู้บริหารระดับสูง เป็นเอกสารที่ใช้อ้างอิงสำหรับการตรวจสุขภาพขององค์กรในช่วงระยะเวลางบประมาณ
งบประมาณถูกเตรียมไว้เพื่อทำหน้าที่ต่างๆเช่นกิจกรรมการวางแผนการพัฒนาโครงการการทดสอบและการใช้งานโปรแกรมเป็นต้นมีฟังก์ชันมากมายที่หน่วยงานจัดเตรียมไว้ สิ่งนี้สามารถเพิ่มโอกาสในการทำกำไรภายในสภาพแวดล้อมที่กำหนดและช่วยในกระบวนการตัดสินใจของผู้บริหาร
อย่างไรก็ตามแนวทางสามารถแบ่งออกเป็นสองประเด็นใหญ่ ๆ ดังนี้
วิธีการจัดทำงบประมาณจากบนลงล่าง
ในแนวทางจากบนลงล่างผู้บริหารระดับสูงจะเตรียมงบประมาณตามวัตถุประสงค์ขององค์กรและส่งต่อไปยังผู้จัดการเพื่อนำไปปฏิบัติ ข้อเสนอแนะและปัจจัยนำเข้าอาจนำมาจากผู้จัดการก่อนที่จะมีการเตรียมการ แต่การพิจารณาข้อเสนอแนะของพวกเขาสำหรับการเตรียมการดังกล่าวเป็นไปตามความต้องการของฝ่ายบริหารเท่านั้น
การจัดทำงบประมาณจากบนลงล่างเริ่มต้นด้วยการประมาณต้นทุนในระดับที่สูงขึ้น งบประมาณทั้งหมดแบ่งออกเป็นงานระดับแรกจากนั้นต่ำกว่างานระดับและต่ำกว่างานระดับ
- การจัดการจากแนวโน้มและประสบการณ์ก่อนหน้านี้ประมาณการต้นทุนและรายได้โดยคำนึงถึงอิทธิพลจากภายในและภายนอกเช่นการเพิ่มขึ้น / ลดลงของต้นทุนเงินเดือนสภาพเศรษฐกิจของประเทศเป็นต้น
- ประสบการณ์และสภาพตลาดในปัจจุบันเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับการจัดทำงบประมาณ ผู้บริหารคาดว่าจะมีความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันของตลาดตลอดจนประวัติขององค์กร
- ฝ่ายบริหารอาจรับข้อมูลจากผู้จัดการในการเตรียมการเบื้องต้น สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้บริหารรับทราบความรู้สึกของพนักงานระดับล่างและความคาดหวังในระดับองค์กร
- ฝ่ายบริหารต้องพิจารณาความกดดันด้านกำไรปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคเช่นการเปลี่ยนแปลงกฎหมายภาษีตลอดจนปัจจัยภายในเช่นการจัดสรรทรัพยากร
- ผู้บริหารอาจพิจารณาเพื่อนร่วมงานและงบประมาณและความสามารถในการทำกำไรเพื่อเปรียบเทียบสิ่งเดียวกันกับองค์กร สิ่งนี้จะช่วยในการกำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กรและเพิ่มอัตรากำไรหรือความสามารถในการทำกำไรและมีประสิทธิภาพดีกว่าในตลาด การเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานอาจอยู่ที่ระดับการหมุนเวียนระดับต้นทุนหรือระดับความสามารถในการทำกำไรโดยรวม แบบฝึกหัดนี้ช่วยฝ่ายบริหารในการค้นหาสาเหตุของช่องว่างระหว่างองค์กร
- ผู้บริหารโพสต์การสรุปงบประมาณของพวกเขาอีกครั้งอาจใส่ไว้สำหรับปัจจัยการผลิตของผู้จัดการ ฝ่ายบริหารอาจพิจารณาปัจจัยการผลิตที่ผู้จัดการจัดเตรียมไว้และสรุปให้เหมือนกัน
- หลังการสรุปขั้นสุดท้ายฝ่ายบริหารจะต้องปรับใช้ทรัพยากรตามเป้าหมายที่กำหนดโดยงบประมาณและหากจำเป็นจะต้องแจ้งให้ทุกหน่วยธุรกิจขนาดเล็ก / แผนก
ข้อดี
- จะมีแนวทางการทำงานโดยรวมขององค์กรมากกว่าวิธีการแบ่งกลุ่มเนื่องจากความกังวลของผู้บริหารจะเป็นการเติบโตโดยรวมขององค์กร
- มันจะอยู่ในมือที่มีประสบการณ์และหากจำเป็นฝ่ายบริหารสามารถขอความช่วยเหลือจากบุคคลภายนอกได้
- มันจะรวดเร็วและไม่สนใจประเด็นระหว่างหน่วยงาน
- มันจะก้าวร้าวต่อการเติบโตขององค์กร
เสียเปรียบ
- ผู้จัดการ / ผู้บริหารระดับล่างจะได้รับแรงจูงใจเนื่องจากพวกเขาไม่มีความเป็นเจ้าของงบประมาณและมีแนวโน้มที่จะรู้สึกว่าฝ่ายบริหารตั้งเป้าหมายที่เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ
- ผู้บริหารระดับสูงอาจไม่มีข้อมูลใกล้ชิดเกี่ยวกับองค์กรและอาจส่งผลกระทบต่องบประมาณ
- การสื่อสารระหว่างแผนกจะได้รับความนิยมเนื่องจากพวกเขาไม่รู้ว่าฝ่ายบริหารกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละฝ่ายอย่างไร
- เวลาที่สำคัญของผู้บริหารจะเข้ามาสู่สิ่งนี้และอาจสูญเสียไปจากเส้นทางของกลยุทธ์
- กลัวว่าจะมีความแม่นยำน้อยกว่าเนื่องจากผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถคิดค่าใช้จ่ายที่ชาญฉลาดของหน่วยได้
ตัวอย่าง
ABC Limited จัดเตรียมงบประมาณด้วยวิธีการจากบนลงล่าง ฝ่ายบริหารเพื่อเพิ่มผลกำไรโดยรวมขององค์กรกำหนดเป้าหมายให้ทีมขายขาย 12000 หน่วยในราคาที่ต่ำกว่าสำหรับปีนี้ อย่างไรก็ตามหน่วยการผลิตไม่สามารถผลิตได้ 12000 หน่วยในหนึ่งปีและอาจทำให้เกิดการปะทะกันระหว่างการขายและการผลิตในแต่ละวัน หากฝ่ายบริหารได้รับปัจจัยการผลิตจากหน่วยการผลิตด้วยเช่นกันสถานการณ์นี้จะไม่เกิดขึ้น ในทางกลับกันทีมขายหากทำได้ตามเป้าหมายพวกเขาจะคาดหวังว่าจะได้รับการเพิ่มหรือแรงจูงใจในการสั่งซื้อหนังสือแม้ว่าจะไม่ได้ส่งมอบชุดเดียวกันเนื่องจากการผลิตที่น้อย ฝ่ายบริหารอาจต้องรับภาระค่าใช้จ่ายนี้โดยไม่มีการบวกเพิ่มในบรรทัดบน
ลองดูหลักสูตรนี้เกี่ยวกับการสร้างแบบจำลองทางการเงินซึ่งคุณจะได้เรียนรู้ทั้งหมดเกี่ยวกับการประมาณการงบกำไรขาดทุนงบดุลและกระแสเงินสดพร้อมกับธุรกิจหลักรายได้และตัวขับเคลื่อนต้นทุน
แนวทางการจัดทำงบประมาณด้านล่าง
ในแนวทางล่างขึ้นบนผู้จัดการจะต้องจัดเตรียมงบประมาณที่ชาญฉลาดของแผนก / หน่วยธุรกิจตามข้อมูลและประสบการณ์ที่ผ่านมาและนำเสนอสิ่งเดียวกันต่อผู้บริหารเพื่อรับข้อมูลและการอนุมัติ
แนวทางล่างขึ้นบนเริ่มต้นด้วยการระบุการดำเนินงานและงานต่างๆที่ดำเนินการโดยองค์กร แต่ละหน่วยงานขององค์กรจะต้องเปิดเผยทรัพยากรและเงินทุนที่จำเป็นสำหรับพวกเขาในงบประมาณของพวกเขา จากนั้นฝ่ายการเงินจะรวบรวมความต้องการเงินทุนของทั้งองค์กรและฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะรวบรวมทรัพยากรที่จำเป็น งบประมาณรวมจะเสนอให้ฝ่ายบริหารพิจารณาอนุมัติ
- ผู้จัดการจากประสบการณ์ที่ผ่านมาและการมีส่วนร่วมในธุรกิจประจำวันจะต้องจัดเตรียมงบประมาณสำหรับช่วงเวลาที่กำลังจะมาถึง ฝ่ายบริหารได้ขอให้กำหนดเป้าหมายเกี่ยวกับรายได้และต้นทุน
- ผู้จัดการคาดว่าจะคำนึงถึงสภาวะตลาดและแรงกดดันด้านอัตรากำไรและช่วยให้พวกเขาทำให้เป็นจริงมากขึ้น
- ผู้จัดการคาดว่าจะนอกเหนือจากสภาพแวดล้อมภายในและคำนึงถึงผู้มีอิทธิพลภายนอกด้วย
- จากนั้นผู้จัดการจะจัดสรรงบประมาณให้กับฝ่ายบริหารเพื่อตรวจสอบและอนุมัติ จะต้องมีคำอธิบายสำหรับทุกรายการและหากมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากงบประมาณงวดก่อนหน้านั้นควรเน้นให้ผู้บริหารทราบพร้อมคำอธิบาย
- โพสต์บทวิจารณ์และการแก้ปัญหาคำถามของพวกเขาจะได้รับการสรุปและนำไปใช้ในทุกหน่วยธุรกิจ
ข้อดี
- ผู้จัดการจะได้รับแรงจูงใจเนื่องจากความเป็นเจ้าของงบประมาณอยู่ในมือของพวกเขา
- จะเป็นจริงมากขึ้นเนื่องจากผู้จัดการจะมีความรู้ที่ดีขึ้นเกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร
- ผู้จัดการจะมีความมุ่งมั่นต่อองค์กรและเป้าหมายที่ตั้งไว้มากขึ้นเนื่องจากพวกเขาเป็นเจ้าของเดียวกัน
- ตอนนี้ผู้บริหารระดับสูงจะต้องให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมมากกว่าหน่วยธุรกิจที่ชาญฉลาด
- มันค่อนข้างแม่นยำสำหรับแต่ละงานซึ่งนำไปสู่ความถูกต้องโดยรวมมากกว่างบประมาณทั้งหมด
เสียเปรียบ
- งบประมาณอาจไม่เท่ากันกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรเนื่องจากได้จัดทำโดยผู้จัดการในระดับหน่วยธุรกิจ
- อาจจะช้าและอาจเกิดข้อพิพาทระหว่างแผนก
- ผู้บริหารอาจสูญเสียการควบคุมการคาดการณ์ขององค์กร
- ผู้จัดการอาจตั้งเป้าหมายที่ง่ายต่อการบรรลุเพื่อลดแรงกดดันจากพวกเขา
ตัวอย่าง
ในราคาที่ต่ำกว่าทีมขายตั้งงบประมาณการขาย 20000 หน่วยและหน่วยเดียวกันที่กำหนดงบประมาณจากการผลิตด้วยพร้อมแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับคนงานทั้งหมดที่ $ 1 ในที่สุดทีมขายก็บรรลุเป้าหมายในราคาที่ถูกลงและทีมผลิตก็เช่นกัน ถึงกระนั้นความสามารถในการทำกำไรโดยรวมขององค์กรจะได้รับผลกระทบจากแรงจูงใจที่มอบให้กับการผลิตเช่นเดียวกับทีมขายจะเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุน ดังนั้นจุดมุ่งหมายทั่วไปขององค์กรในการเพิ่มผลกำไรสูงสุดจะไม่เพียงพอแม้ว่ายอดขายและการผลิตจะเพิ่มขึ้นก็ตาม
ประเภทของงบประมาณ
แนวทางการใช้งบประมาณขึ้นอยู่กับขั้นตอนขององค์กร การเริ่มต้นใหม่จะมีการจัดทำงบประมาณแบบเพิ่มหน่วยหรือ Zero Base ในขณะที่ บริษัท ที่ครบกำหนดอาจมี Kaizen หรือ Base Budgeting ให้เราพูดคุยเกี่ยวกับงบประมาณ 5 อันดับแรก -
# 1 - การจัดทำงบประมาณส่วนเพิ่ม
การจัดทำงบประมาณประเภทนี้เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าวิธีการแบบดั้งเดิมโดยจัดทำขึ้นโดยใช้งบประมาณของงวดปัจจุบันเป็นเกณฑ์มาตรฐานโดยจะมีการเพิ่มจำนวนเงินที่เพิ่มขึ้นสำหรับช่วงเวลาใหม่
ในการจัดทำงบประมาณส่วนเพิ่มตัวเลขสำหรับค่าใช้จ่ายและรายได้แต่ละรายการจะเริ่มต้นด้วยตัวเลขจริงของปีก่อนและปรับตามอัตราเงินเฟ้อการเติบโตของตลาดโดยรวมและการจัดการปัจจัยอื่น ๆ ที่เห็นว่าเหมาะสม ตัวอย่างเช่นในองค์กรเงินเดือนรวมที่จ่ายให้กับพนักงานในปีหนึ่ง ๆ คือ 500,000 เหรียญ เมื่อเตรียมการสำหรับปีหน้าผู้บริหารต้องการพนักงานใหม่เพิ่มอีก 5 คนซึ่งจะได้รับค่าจ้าง 30,000 ดอลลาร์ต่อคนและเพิ่มอีก 10% ให้กับพนักงานที่มีอยู่ ดังนั้นงบประมาณสำหรับเงินเดือนจะเท่ากับ Rs $ 700,000 ($ 500,000 + 10% เพิ่มให้กับพนักงานที่มีอยู่ + ($ 30,000 * พนักงานใหม่ 5 คน)
# 2 - การจัดทำงบประมาณเป็นศูนย์ (ZBB)
ใน ZBB ตัวเลขทั้งหมดจะรีเซ็ตเป็นศูนย์และได้รับการพิจารณาใหม่เกี่ยวกับรายการทั้งหมดของงบประมาณ ตัวเลขใหม่ของทุกรายการจะต้องมีเหตุผลที่เหมาะสมและจะไม่เป็นตัวเลขเฉพาะกิจ
การจัดทำงบประมาณประเภทนี้ช่วยให้ฝ่ายบริหารหลีกเลี่ยงการใช้จ่ายแบบเดิมที่ไม่จำเป็นอีกต่อไป เนื่องจากฐานเป็นศูนย์ผู้บริหารสามารถคิดใหม่เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายทุกรายการและประเมินข้อกำหนดใหม่หรือการประหยัดต้นทุนที่เป็นไปได้
# 3 - การจัดทำงบประมาณพื้นฐาน (BB)
งบประมาณประเภทนี้เตรียมไว้เพื่อให้ทราบว่าจะมีรายจ่ายเท่าใดเพื่อความอยู่รอด (กำลังจะกังวล) อย่างไรก็ตามการใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นใด ๆ ในระดับที่สูงขึ้นและสูงกว่าระดับนั้นจะได้รับความชอบธรรมจากผลประโยชน์ที่คุ้มค่า
มีการเตรียมโดยทั่วไปใน บริษัท ที่ประสบปัญหาเงินสด เพื่อลดค่าใช้จ่ายฝ่ายบริหารอาจจัดงบประมาณเพื่อความอยู่รอดและค่าใช้จ่ายใด ๆ ที่เกินขึ้นไปจะถูกตัดออก ตัวอย่างเช่น - ค่าเช่าค่าไฟฟ้าและพนักงานหลักเป็นสิ่งสำคัญในการบริหาร บริษัท แต่ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมปิกนิกและการเฉลิมฉลองไม่จำเป็นเพื่อความอยู่รอดของ บริษัท
# 4 - การจัดทำงบประมาณตามกิจกรรม (ABB)
งบประมาณประเภทนี้จัดทำขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุการดำเนินงานที่สร้างต้นทุนให้กับธุรกิจและจะทำให้ต้นทุนดังกล่าวลดลงจากระดับปัจจุบันได้อย่างไร การจัดทำงบประมาณประเภทนี้ส่วนใหญ่จะใช้ในองค์กรที่เป็นผู้ใหญ่
การจัดทำงบประมาณตามกิจกรรมเป็นแบบฝึกหัดเพิ่มเติมเพื่อค้นหาต้นทุนของทุกกิจกรรมในองค์กรขนาดใหญ่และประเมินการเพิ่มมูลค่าของสิ่งเดียวกัน แบบฝึกหัดนี้ยังรวมถึงขั้นตอนทางเลือกในการดำเนินกิจกรรมเดียวกันหรือบรรลุเป้าหมายเดียวกันในขณะที่ลดต้นทุน ในเกือบทุกองค์กรไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อมการจัดทำงบประมาณนี้ได้รับการจัดทำและดำเนินการ อย่างไรก็ตามขึ้นอยู่กับจุดเน้นของผู้บริหารที่จะขยายหรือลดระดับลงในระดับหนึ่ง
# 5 - การจัดทำงบประมาณ Kaizen
“ Kaizen” หมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและงบประมาณประเภทนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อการปรับปรุงต้นทุนและการเพิ่มรายได้สูงสุด
Kaizen เป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึงการปรับปรุงแนวทางการทำงานอย่างต่อเนื่องประสิทธิภาพส่วนบุคคล ฯลฯ การจัดทำงบประมาณของ Kaizen นั้นเกี่ยวกับวิธีการใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร การจัดทำงบประมาณ Kaizen ส่วนใหญ่ใช้โดยองค์กรชั้นนำซึ่งมีแนวทางระยะยาวและการไหลออกของเงินสดในระยะสั้นไม่ใช่เรื่องใหญ่สำหรับพวกเขา